確保組織發展的利益大過成本！讓複雜不複雜

在發展組織時，確保在結構上保持模組化，所有組件與連結都遵循簡單運作的原則。

加入對改變的偏好，避免對員工施加太多控制，讓市場判斷哪些改變奏效，最後，務必要全面優化你的整個組織，並持續修正、改善、調整。
在商業領域，「複雜性」的形象十分負面。這並不讓人驚訝。要了解一個由許多非常不同、互相連結的元素所組成的系統或組織如何運作，在認知上是很困難的。不過，這個系統或組織不容易理解，並不表示它們本質是糟糕的。
複雜性除了會產生較明顯的成本之外，也帶來一些關鍵的好處，尤其在動態與不確定的環境裡，更是如此。接下來，我們會運用我們在商業、生物學和物理學上的經驗與觀點，針對複雜性的本質、好處和成本提出一些想法，並提供一些指引，說明企業組織可以如何管理複雜性。

複雜性有何優勢？順應力、協調性更好，更不容易模仿
「複雜性」是商業上最常使用的術語之一，但也是最模糊的術語之一。即使在科學領域，它也有許多定義。
為了我們的目的，我們把它定義為大量不同的「元素」（像是特定的技術、原材料、產品、人員、組織單位），這些元素彼此之間有許多不同的「連結」。這兩種特性可能帶來優勢，也可能帶來劣勢，取決於管理它們的方式。
讓我們看看它們的優點。
首先，擁有許多不同元素可以增加系統的復原力。
只依賴少數技術、產品與流程的公司（或是只聘用背景與觀點類似的員工的公司），沒有很多方法可因應未預見到的機會與威脅。此外，複雜系統特有的多餘（redundancy）與重複，通常會給它們更多的緩衝能力與備用選項。
具有多樣化元素的生態系統，能因「適應能力」而受惠。在生物學上，基因多樣性有利於面對天擇（natural selection），這是大自然的學習機制。在商業上，隨著環境變遷，想維持績效就必須要有新的產品與能力，而若要創造新的產品與能力，可以採用新的方式來重新組合既有的元素。
例如，流行服飾零售商Zara推出超過當下需求的各種款式（各種元素的不同組合），以便從中發現最受歡迎的產品，製作出量身訂做的產品系列，結果得以調整適應快速變化的時尚。 複雜性給自然生態系統帶來的另一個優勢，是更好的「協調」。
這是因為各項元素往往高度相互連結。例如，鳥群與獸群有共同的行為準則，這些準則讓成員彼此連結起來，也讓牠們像一個團隊一樣移動和行動，而不是一群彼此不協調個體的集合。於是牠們得以實現一些好處，像是集體安全與更有效的覓食。
最後，複雜性可以產生「無法模仿性」（inimitability）。個別元素也許很容易被複製，但多個元素之間的相互關連性很難複製。一個相關的例子是，2012年蘋果公司試圖與Google地圖競爭。蘋果低估了Google產品的複雜性，導致它的地圖應用程式最初版本出現令人難堪的失靈故障，因此難以獲得消費者接受。公司的策略也是如此：如果它的複雜性讓人難以理解，競爭對手就很難模仿它，公司因而受惠。

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資料來源：哈佛商業評論

他(傑克．威爾許)如何打破科層，帶組織市值翻34倍？

曾被《財富》雜誌評為「世紀經理人」、《金融時報》評為全球三大最受尊敬的商業領袖之一的前奇異（GE，General Electric）執行長傑克．威爾許（Jack Welch），3 月 1 日因腎功能衰竭過世，享壽 84 歲。
據 《CNBC》報導，威爾許自 1960 年進入奇異，1981 年至 2001 年擔任執行長，執掌近 20 年，期間將該公司市值從 120 億美元提升到超過 4100 億美元，成為全球市值最高的公司之一，僅次於微軟。
威爾許在 1972 年成為奇異最年輕的副總裁，7 年後成為副董事長， 在他 45 歲那年，擔任董事長兼執行長。
《路透社》報導，1980年，威爾許擔任執行長的前一年，奇異的營收約為 268 億美元。在他退休前一年，也就是 2000 年，營收接近 1300 億美元，帶領公司收入增長了近 5 倍。2000 年 12 月，《金融時報》連續三年將奇異排在「全球最受尊敬公司」的首位，董事長兼首席執行長威爾許蟬聯「最佳首席執行長」稱號。

解決問題，不然就裁撤或出售
威爾許以打破組織的科層文化、削減工資、裁撤員工出名。
《大掠奪》 一書指出，威爾許上任後的前 5 年就裁撤了 11 萬 2000 人，這使他獲得兩極評價，有人認為他是傑出經理人，也有人稱他為「中子彈傑克」（Neutron Jack），意思是他像是一個會把人完全消滅的原子彈。
他最常掛在嘴上的說法是「要嘛解決問題，不然就裁撤或出售。」（ Fix it, close it or sell it.）
他最為人稱道的是大力改變奇異的組織文化、鼓勵學習、廣泛授權，對內裁撤賠錢事業單位，對外進行購併，將這家工業巨頭的業務從原本的照明、電力、製造，拓展到金融租賃服務、醫療器材、航太等跨領域業務，成功帶領組織轉型。
而在掌舵期間推動的六標準差品質、卓越服務、全球化經營，到現在仍是其他企業效法的對象。

鑑別人才的差異，論功行賞
奇異總是能持續地創造出令其他企業景仰的成就，其中的關鍵要素之一，在於威爾許對於人才的鑑別、培養、評估及論功行賞。
而在培育人才的過程中，制度扮演了非常重要的角色。
透過不斷地摸索，威爾許一套評估方式：「活力曲線」（vitality curve）。
他根據績效直接將工作者分為 3 類。
績效排名前 20％ 的 A 組，充滿熱情，努力使事情成真，不但調薪幅度是 B 級員工的 2～3 倍，還能獲得高額的股票選擇權；中間 70％ 的人為 B 組，對公司穩定發展至關重要，領導者應鼓勵這群人加入 A 組，其調薪幅度也必須足以表彰他們的貢獻，其中約有60%～70%的人能得到認股權；績效最低的 10％ 為 C 組， 組織應該要淘汰這群表現不佳的人。

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資料來源：經理人