【組織經營】只有活下去，才有資格繼續下一輪的競賽

能夠活過在嚴冬中的孩子，才會感受到春日的美好。在一片局勢高速發展時，你怎麼做都會有成績，但是，這種成績，只是來自當時環境帶給你的成果。
例如：有三個人在一部上升的電梯中，三人同時到達頂樓時，你問這三個人是怎麼成功到達頂樓的，一人說，我不斷在電梯裡跳所以成功；另一人說，我閉著眼睛就到了；最後一位則說，我不停看著顯示螢幕上的數字，所以成功抵達這。三人都能夠總結出各自的成功經驗，卻也忽略了，他們所處在的地方，是能夠帶著人到達頂樓的電梯。 
這電梯，也就是「勢」，又或者是說「天道」。
不論是組織，還是個人，要想用最少的精力，獲得巨大的成功，就必須知道，環境正在發生什麼樣的變化。

【01】當潮水退去之後，才會知道誰在裸泳
2003年的危機，對照到2020年的情況，同樣讓很多企業陷入危機，但是，與此同時，也有許多企業，正等著危機消退後，全面搶占市場。換言之，危機過後，只會出現強者愈強的勢態，市場領導者會持續壯大發展。無能再繼續支持下去的組織，也就只有被淘汰掉。
市場，就是最好篩選器。
這種篩選，更是考驗著，經營者的思維認知與格局。因為，要讓組織「活下去」還要能「活得好」，再到「基業長青」。每一關，都在考驗領導者，用什麼樣方式來化解危機，以及布局未來。

【02】危機，才是常態：海的另一頭，是敵人
身為企業的掌舵者，如同在戰場上的將軍。想像現在航行於海中，準備向前搶灘。現在，你身邊擁有十艘登陸艇，每艇有十人。這一百人中，五十名劍士、二十名長槍、二十名弓手、十名貼身精銳，一但陣亡，就無法再補充。面對一座海堤防線，有十處攤防碉堡，以及三千名守備者。
現在，你會怎麼下這一步棋。這時候，也就考驗領導者的格局與思維認知。
即使看起來沒有章法的情況，也有破局的可能。因為，你要知道，世界的發展，絕對不會按照我們所想像的走，突發狀況、意外、危機，才是這世界的常態。尋求安穩，看似沒有問題，卻只會讓團隊，漸漸地走向危機。
如果在前面的情況中，最沒有效果的方式，就是直接硬上。認為只要靠信心、勇氣、毅力，一定能夠成功。
但是，這種結果，往往都是最先敗下陣來的。這並非說這些沒有用，因為這只是基本，真正決勝的關鍵，怎麼運用你手中的「有限」資源，創造出破局的可能性。 好比一個人最有價值的，就是「時間」。怎麼使用這個時間，也就決定一個人的未來。這種「時間」在企業來看，可分為「現金流的操作」以及「人力效能」。 ……

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資料來源：管理者精進手冊

組織中的「頂尖人才」怎麼找？主管看人要注意的 5 件事

近年來，企業都願意投入大量資源在辨識與培育高潛力人才上，畢竟這批人是企業最重要的資產，更是企業永保競爭力的關鍵。如何留住高潛力人才，並使其能充分發揮潛能，扮演好接班人的角色，更是企業基業常青的基礎。
所謂的高潛力人才，通常是企業中頂尖 3%～5% 的優秀人才，值得企業長期培養。這些優秀人才，始終表現得比同儕優秀，他們除了能創造出卓越水準的績效，在行為上也反映出公司的文化與價值。
此外，他們還表現出可在企業內的成長與成功的強大能力，而且比同儕更快速有效。一般而言，企業會透過不同的方式來辨識高潛力人才，包括各種客觀的測評工具、多年績效評估的數據、遴選委員會的評選、和直屬主管的推薦等方式。
我不認為可找出一個所有企業都通用的最佳方式；不同的組織文化、組織特性會適合不同的辨識人才模式，最終的關鍵仍在於高階領導團隊對這些高潛力人才的認可和接受度。畢竟若高階領導團隊不認同、不買單，再客觀的工具和標準都沒用。但無論如何，在辨識高潛力人才的過程中，人力資源部門的負責人員仍要謹慎思考幾件事情。

1.降低「向上管理」對辨識人才造成的干擾
員工經常會抱怨的一件事，就是能夠進入高潛力人才資料庫的人，往往都是向上管理做得好的人，而不是真正優秀的人才。當然，不可否認的，向上管理絕對是一個好的人才需要具備的能力。但另一方面，當其他員工發覺進入高潛力人才資料庫的人，不是大家認可優秀的人才，而是可以跟上司維持良好關係的人，或經營與上司關係比績效重要的時候，將會對高潛力資料庫名單的公信力產生很大的影響，誘發優秀員工改變其行為方式，或因不滿這種文化而導致離職。

2.現在績效好的人，不等於未來也能有好的表現
辨識高潛力人才時，過去績效的表現一定是個重要的指標。大部分企業辨識人才的方式，通常是用現在的能力和現在的績效來預測未來的表現，往往很容易忽略未來的能力有多重要。面對劇烈改變的高科技環境時，企業的員工需要新的能力與思維。另一方面，未來的商業模式或許是個嶄新的模式，未來的環境也是個全新的環境，企業很可能需要破壞性的創新，不能單純從現在的績效指標，去預測員工未來表現。

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資料來源：經理人