一個公式打造致勝策略

 

想從變動與紛亂的環境中勝出，公司需要一套致勝策略。

運用策略相對論公式，檢視公司與競爭者的策略，幫助公司找出，如何在市場上發揮最大優勢。

公司成功的要件，就是具備一套能致勝的策略。」資深顧問契斯（Brad Chase）如此說道。

他指出，想要在變動與紛亂複雜的環境中勝出，策略就如同公司的競爭計畫，也有如公司所下的賭注，若策略對了，不能保證公司絕對會成功；但若錯了，就絕對會失敗。

因此，策略並不是企圖心、願景，或是目標，它必須為公司指出一條路徑，也必須要提供克服挑戰的方法。

另一方面，在公司內，領導人必須凝聚團隊、集中資源，以及溝通作戰計畫，讓團隊知道如何腳步一致地朝目標前進。

這正是策略在組織內扮演的角色，策略能幫助企業找出少數幾個關鍵重點，將資源集中於此，使團隊擁有相同的目標。

契斯曾任微軟（Microsoft）高階主管，是Windows 95成功問世背後的功臣之一。

根據多年的輔導經驗與觀察，契斯指出，許多主管雖然表示自己重視策略，實際上卻還不夠重視。

他們重複做過去常做的事情，或跟著競爭者起舞，把資源分散投資在各種專案上。

契斯在新作「策略第一」（Strategy First）一書中，提出了一套策略「相對論公式」（strategic theory of relativity），協助企業以更簡單、更視覺化的方式看出，公司的策略與競爭者的策略相比，能否勝出；從競爭者的策略當中，公司可以從哪裡切入，發揮自己的優勢。

這套策略相對論公式來自愛因斯坦的著名方程式「E=mc2」。

契斯所提出的策略相對論公式則為「策略 = E×mc²」，Ｅ代表執行力（execution），Ｍ是市場潛力（market potential），Ｃ則是顧客價值（customer value）。

其中顧客價值之所以是平方，是因為它是公式中最重要的部分。

在運用策略相對論公式之前，企業必須先了解影響自己策略強弱的三大要素：…..

更多詳細內容請點閱以下連結：一個公式打造致勝策略

資料來源：EMBA雜誌

4種改進策略思維技能的方式 (4 Ways to Improve Your Strategic Thinking Skills)

 

要有人曾提出回饋意見，建議你「必須更有策略思維」，你就知道這聽起來有多令人難過。

更慘的是，通常這些人根本也提不出什麼具體的改進建議。我指導的一位客戶莉莎是某公司的人資副總，

就曾經面臨這種情況，她告訴我：「他們只說要我看大局、要更有策略。但這就像是用某個字來解釋同一個字，根本一點用也沒有。」

所以，究竟要用哪些具體的步驟，才能讓你在目前的職位上更有策略思維？

第一步就是要改變心態。

如果你覺得只有資深高階主管才需要有策略思維，現在該改改想法了。

雖然任何職務說明都不會提到這點，但策略思維可以、也必須是全公司每一個層級都具備的思考方式。

如果忽略了這一點，就可能永無升遷機會，或者因為你部門對策略的貢獻不明確，而讓部門預算遭到刪減。

在你接受了這也是自己職務一部分之後，就要專注培養能夠顯現你策略能耐的四項關鍵能力。

洞察：觀察並尋找趨勢

莉莎當時並沒有看到全局。她承擔許多工作，必須加速工作才能完成，因此常常「埋頭苦幹」，而忘了抬頭看看公司內外有何趨勢。

於是，她漏失了許多關鍵資訊，因而在為她那家成長快速的公司處理人才議題時，失了焦點，亂了優先順序，也無法主動出擊。

莉莎只把招募人才當成日常業務來處理，缺人就補，而沒發現應該採取完全不同方式來招募和留任員工。

要有策略思維，就必須徹底了解產業的環境、趨勢及推動業務的因素。光是知道該提出最新資料並尋找趨勢還不夠，你還得…

更多詳細內容請點閱以下連結： 4種改進策略思維技能的方式

資料來源：哈佛商業評論

Zappos 創辦人謝家華辭世，年僅 46 歲！他留下的領導和服務哲學

《CNN》報導，Zappos 創辦人謝家華於美國時間周五去世，享年 46 歲。

該公司發言人梅根．法齊歐（Megan Fazio）表示，謝家華在康乃狄克州（Connecticut）拜訪親友，因房屋意外失火而受傷。

科技媒體《TechCrunch》將謝家華形容為聰明獨特、富有遠見，總是對外界慷慨善良的人。

從 1999 年創立 Zappos，秉持扁平化管理的精神，盡可能的授權、激勵員工，他的領導能力為公司創造巨大的增長，於 2009 年以 12 億美元的價格賣給電商巨頭亞馬遜（Amazon） ，2010 年營收逾 16 億美元。

今年 8 月謝家華才卸下 Zappos 執行長一職。他在商業的世界證實了，以顧客和員工為依歸，能經營出一個力量強大的企業。

客人打電話來點 Pizza，賣鞋的 Zappos 怎麼回應？

幾年前，有一群人三更半夜回飯店，突然很想吃比薩，但是旅館已停止供應熱食。

於是，有人打電話（受到旁人慫恿）到 Zappos 的客服去點比薩。

客服人員乍聽有點吃驚，但很快鎮定下來，請客人稍候；兩分鐘後，她給了客人 5 家離飯店最近、還可以外送比薩的店家資訊。

Zappos 不是比薩店，它是全球最大的網路鞋店。

那群半夜打電話「去亂」（點比薩）的人當中，有一位是 Zappos 執行長謝家華（Tony Hsieh）。至於打電話的人，則自此成了 Zappos 的忠實主顧。

謝家華在親筆撰寫的《想好了就豁出去》書裡提到，「老實說，我有點猶豫該不該把這個故事講出來，因為我真的不希望有人讀完這本書後，打電話到 Zappos 訂比薩……（但是這）可以說明我們的電話客服中心不預設應對腳本、完全授權員工去做他們認為對品牌有益的事，不管遇到的情形多罕見、多奇怪。」

以顧客體驗為依歸，形塑企業文化

初創的前 3、4 年，儘管營收年年成長，證明在網路上賣鞋子是可行的商業模式，Zappos 始終無法擺脫現金燒盡、公司隨時可能倒掉的陰霾。

為了節省開支，Zappos 只得大砍市場開發費用。看似不幸，但也正因為如此，促使 Zappos 聚焦於熟客，設法讓他們一買再買。

「這個策略變成催化劑，促使我們把 Zappos 從賣鞋網站，蛻變成注重顧客服務和企業文化的公司，」謝家華寫道。

然而，理念總是說的比做的容易。謝家華很快發現，雖然經營團隊常說「文化對公司很重要」，但究竟 Zappos 的企業文化是什麼？

一次下班後、十幾個同事出去玩，談到「如何找到符合 Zappos 文化的人」這個話題，觸發了請全體員工寫下自己對公司文化的理解、並集結成書的想法，「文化書」（culturebook）也就此誕生：內容由 Zappos 所有員工提供，每年更新版本，公司除了挑錯字，不會編輯或刪減。

藉由進一步界定企業文化，Zappos 更致力於將公司打造為營造最優異客服與體驗的品牌。

因此，公司並未設定客服電話的平均處理時間，也沒有預擬應答腳本，一切授權員工自由發揮。

甚至，當顧客來電詢問的鞋款正好賣完時，員工還必須在至少三個網路鞋店找出相關資訊，把有現貨的網站資訊提供給顧客。

當企業的經營理念清晰明確時，即使是把顧客介紹給競爭對手，或耗費更多心力服務顧客（客服接過一通近 6 小時的電話），都不會左右 Zappos 的堅持，因為關鍵在於讓顧客最快買到產品、享有美好的體驗，而不是在意一次交易的成功與否。

堅守核心價值，被購併依舊搞怪

「在 Zappos，文化永遠排第一位，」不僅形塑現有員工的言行舉止，也是新進員工的重要篩選標準。

隨著公司日益擴張，必須招募更多員工，Zappos 繼編寫文化書之後，又歷時約一年，與全體員工共同討論出公司的「10 大核心價值」

更多詳細內容請點閱以下連結：Zappos 創辦人謝家華辭世，年僅 46 歲！他留下的領導和服務哲學 

資料來源：經理人 

領導人不該有的五種施壓行為5 Ways Leaders Accidentally Stress Out Their Employees

上司的一言一行，都會深深影響部屬。因此，必須非常注意與員工的互動跟溝通，尤其在目前這樣不確定的後疫情時代，員工更仰賴上司指引他們面對恐懼、釐清事情和方向，甚至是讓員工懷抱希望、保持樂觀。

可惜，很多時候上司反而成了部屬的壓力來源。

為此，本文提出使人焦慮的五種行為，提醒領導人察覺、修正，打造自己更好的領導力。

十年來的科學研究顯示，在工作上，壓力和焦慮是很普遍的問題，而這會造成員工士氣、健康幸福和生產力的低落。

焦慮的成因有很多，包括一些跟工作無關的原因，但有個常見且普遍的原因，的確跟工作場所有關：上司領導無方。

企業主管和領導人，會直接影響到員工的壓力和焦慮程度。他們說的話、感受和行為，都會大幅影響到團隊的生理與情緒健康。

領導人愈高階，他們影響到的人可能就愈多，包括正面和負面的影響。

但很糟糕的是，太少有領導人注意到自己有這種影響力。許多領導人對自己的領導技能過度自信，導致他們自認的能力水準，與實際上的能力水準之間有落差。這解釋了為什麼即使上司是好意，仍可能在無意中導致員工高度焦慮，而且上司不太能夠修正和改善自己的行為：如果你認為自己領導有方，又何必要改變？

正因如此，領導人必須要特別注意自己的行為和溝通方式。

在這個不確定性升高的時刻，這件事變得更重要，因為我們常仰賴上司指引我們面對恐懼、幫我們釐清事情和方向，還有最重要的是，給我們一些理由應懷抱希望、維持樂觀。

如果你是主管或領導人，一個有用的做法，是把一些有關你的行為（你說的話、做的事、你的感受、你表現的樣子）

會如何影響你團隊的重要心理學心得，加以內化，特別是在你不自覺這些行為的情況下，會如何影響你的團隊。

尤其有五種行為模式，最常會提高人們的焦慮程度。你若能察覺到這些行為，就能學習如何改變它們，以成為更有效能的領導人。

1）使用負面語言

我們太常專注在非語言的溝通，把它當成傳達情緒的訊號，像是我們的手部動作、臉上的表情，但實際上，我們說的話更可能傳達出我們的感受和想法。

演算法文字探勘（algorithmic text mining）和自然語言處理（natural language processing）這個日益擴大的領域顯示，我們表達自己時所選擇的文字類型和使用頻率，與我們的心情和性格之間，有強大的系統性關聯。

這表示，即使你自認是客觀中立地討論你的商業策略，你談論的方式和選擇的遣辭用句，仍會向別人傳達你的情緒跟精神狀態，無論你自己的意向如何。領導人尤其該知道，他們如果是用書面文字表達，所造成的情緒影響會更大。

人們往往會反覆閱讀重要的書面訊息，把那些情感性的內容內化。

研究顯示，若要避免無意中透過語言而引發焦慮，最好的做法就是避免使用負面字眼（像是：可怕、令人震驚、危險，還有委婉的負面說法，像是：有挑戰性、有問題的、不理想的）。

其實，要判斷一個字是否為負面的，唯一的標準就是，看它是否會讓聽到的人負面情緒升高；

換句話說，看它是否提高了他們的焦慮、憂慮、擔心的程度。

即使有兩名領導人在相似情況下報告同樣的局勢，如果他們談論的方式不同，其中一人談到「希望」、「改善」或「隧道盡頭的光明」，而另一個人則是談到「死亡人數」、「死亡率」和「沮喪」，對聽眾的影響就會不一樣。

2）行事反常或無法捉摸

更多詳細內容請點閱以下連結： 領導人不該有的五種施壓行為

資料來源：哈佛商業評論

決策很慢，任何事都要SOP？試試看TOYOTA、日立都在用的「OODA循環」 遇到沒有SOP的狀況就手足無措？還在收集情報就已經錯失行動良機？

 

在分秒必爭的決策過程中，用OODA迅速解讀情勢、靈活採取行動！

OODA循環能讓下列這些「做不出決定／無法做決定」的企業組織脫胎換骨：

●以因應環境變化、創新為首要課題的組織

  適用「觀察：Observe」

●決策或行動的速度慢得無可救藥，走不出泥淖的組織

  適用「了解：Orient」

●無法做決策的組織

  適用「決定：Decide」

●缺乏實務概念的組織

  適用「行動：Act」

●消極地追究責任、推卸責任的組織

  適用「檢討／推估：Loop」

案例：跳脫閉門造車的束縛，成功脫胎換骨的製造業R公司〈導入OODA循環前〉

以往，製造業R公司的產品，向來都是採取閉門造車式的研發（R＆D）。過去產品的毛利率高，公司也持續成長。

可是曾幾何時，R公司轉向以「提供自家技術」為優先考量，忽略了「顧客利益」的觀點。

在銷售上的心態，也轉為強勢推銷「自家公司能生產的產品」，而不是販賣「顧客滿意的產品」。

在這樣的企業組織當中，能出人頭地的，都是在風向宰制下，懷抱著「精神論式思維」的人。

原本部屬應該輔佐主管，但R公司這些憑著「信念」而升官的部門主管，讓部屬之間彌漫著一股「多說也是枉然」的氣氛——

畢竟公司裡重視的，不是「顧客的利益」，而是「部門主管的信念」。

R公司裡開始興起一股瞧不起外界環境、主觀策略宰制一切的風潮。

也因為這樣，R公司對其他來自新興國家的競爭同業太過小覷，對自家公司的實力則過於高估......。

公司裡每位員工都很樂觀地認為公司不會倒，實際上業績卻已開始緩緩地走向下坡。

〈導入OODA循環後〉

導入OODA循環後，R公司決定要加強對外界動向的掌握——為察覺市場變化，傾聽顧客意見， R公司選出一批重要顧客當作「一號瓶客戶」，並導入一套機制，用來檢驗這些顧客需求。

所謂的「一號瓶客戶」，就是極具影響力的顧客。只要這些顧客打個噴嚏，整個業界都會感冒。

這裡用保齡球的一號瓶來做比喻，換句話說，打倒了這個瓶子，就會擊出全倒。

此外，R公司還設置了一個專門負責情報、資訊蒐集的「行銷情資部」（MI），在各地辦理市場調查，或透過客服中心匯集對顧客的洞察（insight）。R公司因而得以同時掌握技術面和顧客需求面的動向。

而最具指標意義的變化，就是經營團隊的座位。

以往，經營團隊的主管都盤踞在董監事專用的樓層，因此容易接收到片面的偏頗資訊。

於是R公司效法臉書執行長和紐約市長，請經營高層將座位移到一般員工辦公的樓層中央，讓他們能切身感受前線的動向。

後來，這些改革在公司裡紮了根，改變了整個企業組織的人員意識，R公司的業績也因此而大幅成長。

OODA循環真正的目標，是「顧客的感動」

若要用一句話來概括「OODA循環」，應該這樣解釋：

企業組織裡的每一位成員，都能當場、當下立即判斷行為是否與「夢想願景」直接相關，並採取適當的行動。… 

更多詳細內容請點閱以下連結： 決策很慢，任何事都要SOP？試試看TOYOTA、日立都在用的「OODA循環」
資料來源：Cheers雜誌

只看績效、不能犯錯、朝令夕改！麥肯錫：這樣的公司別談數位轉型

麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）2018 年發布對全球 1200 位高管的調查，僅有 16% 的高管認為數位轉型稱得上成功。

今年初爆發新冠肺炎（COVID-19）疫情，上門的顧客少了、商務出差的機會也降低、遠端工作變成新的可能，逼著企業思考解決之道。

數位轉型從企業熱切討論的話題，變成逃避不了、必須正面對決的現實。

領導人完全不懂技術，數位轉型難發動

然而，麥肯錫顧問公司全球董事合夥人譚宏指出，少有領導者能明白說出「我們為什麼要數位轉型？」「公司希望通過數位轉型，達成什麼效益？」

譚宏觀察，問題出在各家老闆對數位技術的認知程度，參差不齊， 「老闆不需要深入技術細節，但至少要瞭解數位技術的意義、能給組織的好處，要達成什麼願景。」

太過重視營運績效，經理人不想賭上前途

而且，創新必須是容錯的文化裡嘗試、學習、成長，但台灣老闆非常在意營運績效和成本率，經理人每每提出重大的轉型，就要拿官位出來賭，失敗了，在組織裡大概就沒有前途了。這樣的文化，降低了經理人推動數位轉型的動機。

再者，數位轉型大多需要補充新的職能跟能力。

例如打造敏捷團隊，需要敏捷教練（Agile Coach）、Scrum Master，不是既有員工進修就能補強。企業必須有意識的增補人員。

最常見的資源瓶頸是資訊人員。

「科技資源永遠不夠，更不要說數位轉型的需求疊加上去，IT 的缺口更難滿足。」這時候就要交給領導者做決定，「數位轉型究竟要帶來哪個成效？優先順序是什麼？」這些決策，都將影響後續的策略發展。

轉型方向朝令夕改，IT 資源難以持續投入

另外，高管間也須取得共識。他曾遇過一家企業的董事長跟總經理想法天差地別，大家檯面上一團和氣，但私下意見不一， 10 分力氣，有 5 分都在高管的角力中損耗殆盡，浪費時間和資源。

假設願景想得不清楚就投入資源，失敗後才想清楚，就算啟動第二次轉型，也不會有人想聽了。

除了團隊內的信任感消失，第一次投入的IT資源也會對整體資訊架構產生影響，絕非說「拔掉」就能弭平。

給領導者的建議：了解科技的意義，提出轉型願景……..

更多詳細內容請點閱以下連結： 只看績效、不能犯錯、朝令夕改！麥肯錫：這樣的公司別談數位轉型
資料來源：經理人

影響未來的 4 大科技，你了解他們的商業潛力嗎？

資策會產業情報研究所所長詹文男指出，觀察近 10 年來的科技演變，從以往個別發展，逐漸走向互相堆疊的進程，像是人工智慧受惠於雲端技術儲存的大數據，運算能力大增，以及物聯網因行動通訊技術進步，更趨成熟。

雖然應用層面擴大，但也讓一般人更難理解。以下整理雲端運算、人工智慧、5G 通訊技術、區塊鏈，這 4 項被認為是未來 5 年內，將廣泛運用在各行各業的關鍵科技，讓讀者快速了解趨勢的源起。

雲端運算：全球產值 930 億美元

經濟部統計，雲端產業受到大數據、人工智慧等科技驅動，全球產值將由 2017 年的 539 億美元逐年上升至 2020 年的 930 億美元，預估年成長率達 20.1%。

雲端產業起飛可追溯自 2000 年起，詹文男指出，人們對資料運算速度的需要與日俱增，生活中幾乎所有軟體、網站的應用服務，其運算過程都在雲端進行，包含每天使用的 Google 搜尋或是手機的語音輸入功能。

亞馬遜、微軟、Google 等科技大廠看準企業對伺服器的需求，紛紛推出企業雲端服務，將世界各地大型伺服器接入網際網路。

根據思科（Cisco）的全球雲端數據，2016 年到 2021 年間，全球數據中心流量的複合成長率為 27%，意即未來雲端運算應用場景將會愈來愈普遍，成為企業邁向數位化的主流趨勢。

人工智慧：台灣 AI 人才需求年增 2440 人

當 2016 年 Google 的人工智慧程式 AlphaGo 打敗世界棋王李世乭，發展半世紀的人工智慧技術再度受到矚目。

詹文男指出，近 20 年來，人工智慧因為大數據資料累積、雲端技術成熟，有了突破性發展。

近來，除了 Google、Apple、Facebook 等科技巨頭投入人工智慧技術，以優化其服務，像是產品推薦引擎、語言翻譯等。

根據國際研究顧問機構 Gartner 所公布的 2019 年企業資訊長調查（CIO Survey），採用人工智慧的企業數量在過去 4 年已成長 270%，各產業導入人工智慧的狀況日益普遍。經濟部調查推估，2020～2022 年，台灣平均每年新增的人工智慧人才及衍生相關應用服務需求為 1990～2440 人。

5G：到 2035 年將創造 51 萬個工作機會

1980 年代，第一代行動通訊技術（1G）問世後，約每 10 年會出現新一代的通訊技術。

更多詳細內容請點閱以下連結： 影響未來的 4 大科技，你了解他們的商業潛力嗎？

資料來源：經理人 

讓一群人變一個團隊！高效團隊默默在做的 3 件事，6 張圖帶你了解

有一個實驗是這麼做的，每個參與團隊都會拿到 20 條生的義大利麵條、一卷透明膠帶、一卷繩子、一顆棉花糖，獲勝條件是在一定的時間內，製作出最高的結構體，且棉花糖必須在最頂端。

參加者包含商學研究生、執行長、幼稚園兒童。你覺得，誰會獲勝呢？

執行長和商學院的學生擅於精密思考，但結果，幼稚園兒童建造出的結構體平均約 26 英吋（約 66 公分），優於執行長的 22 英吋（約 56 公分），以及商學研究生的 10 英吋（約 25 公分）。

《高效團隊默默在做的三件事》作者丹尼爾．科伊爾（Daniel Coyle）指出：

人類的直覺引導我們專注在個人的技能上，像是執行長團隊表現出的理性與專業，但完成一項任務，重點不在於個人能力，而是團隊如何互動。

執行長團隊表面上看起來合作，但他們可能內心想著，誰才有資格掌控局面？

批評某人提出的想法沒關係嗎？這些與地位、掌控權有關的問題，使得他們沒能全心全意專注在任務上。

反觀學齡前幼童隊，看似沒有條理，但他們肩並肩一起往前衝，快速行動、實驗、重頭來過，反而更有效率地解決問題。

孩子們的勝利並非憑著他們的聰明才智，而是用比較聰明的方式工作，這個方式指的就是良好的團隊文化。

這也可以解釋為什麼有些團隊，雖然聚集了聰明的個人，卻無法做出好的決策，有些團隊正好相反。

聚集一群聰明人，還需要有良好的團隊文化

科伊爾耗費4年拜訪世界公認的成功團隊，研究對象廣及電影工作室、特種部隊、籃球隊等，發現們的文化都有3個共通點，分別是塑造安全感、分享弱點、確立目標。

1.塑造安全感

如果你在某個群體中感到親密、安全，就容易產生高度的凝聚力。這可以透過某些行為，像是眼神接觸、笑聲、模仿等，逐步建立起社交聯繫。

企業可以透過非正式的場合增加親密感，像 Google 不時舉辦街頭曲棍球競賽，團隊中的任何人，不論部門或位階，都可以透過競賽進行大致「等量」的說與聽，成員肩並肩，安全地連結在一起，建立起一定程度的歸屬感。

2. 分享弱點

 

A 發出脆弱訊號，B 偵測到並回應，A 感到開心、主動關心 B，形成脆弱循環，彼此親密感提升。

哈佛大學（Harvard University）組織行為學教授杰夫．波爾瑟（Jeffrey Polzer）解釋，我們通常將分享脆弱視為過度暴露情感，會造成他人困擾，但事實剛好相反。

根據波爾瑟的研究，當一個人傳遞出自己的弱點，或是需要幫助的訊號，其他人也會比較願意敞開心扉，形成一個脆弱循環（vulnerability loop），彼此坦誠交流，信任感隨之提升，合作的默契就會更好…..

更多詳細內容請點閱以下連結： 讓一群人變一個團隊！高效團隊默默在做的 3 件事，6 張圖帶你了解

資料來源：經理人

hinkers50 管理大師：善用這「3 大面向」能助你突破二選一困境

 

《決策的兩難》訪談全球不同領域五十多位頂尖人士，拆解他們在面對困難問題時背後的思考過程，並梳理出培養整合思維的關鍵工具，讓每個人都能看見自己的盲點，在競爭的世界中創造自己的優勢。

《決策的兩難：釐清複雜問題，跨越二選一困境的思維模式》的作者是羅傑‧馬丁，他是 Thinkers50 排名世界第一的管理思想家。

曾任加拿大多倫多羅特曼管理學院（Rotman School of Management）院長，獲 Poets & Quants 票選為全球年度院長。

下文將告訴你，知識系統中包含的觀點（stance）、工具（tools）及經驗（experiences），我們要如何善用它們來為職場加分？

每個人的知識系統，包含三個面向：觀點（stance）、工具（tools）及經驗（experiences）。

我們會觀察整合思維者的思考技術，說明如何運用整合思維力，並檢視每個人如何運用觀點、工具和經驗解決看似無法兩全其美的難題。

觀點：你是誰，你追求什麼？

每個人知識系統的最頂層，就是一個人的「觀點」。觀點定義了你是誰，以及你想成為什麼樣的人。

觀點是你看待外界的方式，也是你看待自己在世界的定位。

無論在各方面有多大的差異，整合思維者有六項共同的信念。其中三項跟周圍的世界有關，另外三項與他們在世界中的定位有關。

首先， 無論現存模式是什麼，都不代表那就是現實，頂多是目前最好 、或唯一一種對世界的詮釋。

第二，整合思維者相信， 互相衝突的模型、風格、方法都是解決問題的施力點 ，我們需要各式各樣的人，才能解決問題。

第三點，整合思維者相信， 一定有更好的處理方式，只是目前還沒出現罷了 。

第四，整合思維者認為，不只一定有更好的解決方案， 而且他們有能力 把最佳解決方案從抽象假說，化為具體現實 。

第五點，整合思維者樂於面對複雜，從中找出更好的新方案 。他們有信心可以從混亂中找出解決方案。

最後一點， 整合思維者會給自己足夠的時間想出更好的解決方案 。

整合思維者了解世界的確有限制，但他們都深信透過努力與耐心，一定可以找到更好的選擇。

工具：了解所處的世界

知識系統的下一層，就是我們可以用來思考與理解世界的「工具」。你的觀點會決定你選擇哪些工具來累積知識。

例如，你的觀點是想要打造電腦，你就會去報名電腦工程課程，以獲得設計電腦硬體所需的概念工具。

更多詳細內容請點閱以下連結：Thinkers50 管理大師-善用這「3 大面向」能助你突破二選一困境

資料來源： TechOrange 

絕佳領導者的12項特質

十多年前風靡一時的職場諷刺漫畫《呆伯特》有一篇內容是這樣的，呆伯特的老闆聽著資深領導者說明公司的獲利為什麼會偏低。呆伯特聽完後不敢置信的問「獲利成長是因為領導者的能力好，但是獲利下滑就是經濟的錯嗎？」呆伯特的老闆回應他：「你不要一直總結人家說的話，會議就可以快一點結束了。」…..好的領導統御的確很難定義。當員工為好的領導者工作時自然會知道，但有時也說不出來好的領袖到底是好在哪裡。因為好的領袖能力是動態的，通常無法以單一條件來衡量。不過，《富比世》的評論提出 12 大特質，說明好的領袖應該要在不同的環境下具備哪些特色。
第一，勇氣亞里斯多德曾說，勇氣是第一美德，讓所有其他美德得以實現。
群眾會觀察領袖是否具備勇氣，然後才會決定是否要跟隨者他。民眾需要的是有勇氣的領袖，需要一個可以做出痛苦決定、照顧團體的人，而且在情況不順利時還會堅持走對的路。當領袖展現勇氣時，群眾就更有可能展現勇氣。
第二，有效的溝通能力。
18世紀英國的自然哲學家約瑟夫普利斯特里說，當我們的溝通方式愈複雜，溝通的就愈少。
溝通是領導者真正的工作，這是領袖達到目標的基本要素。一個好的溝通者才能成為好的領袖。
好的溝通者會啟發別人，創造跟隨者之間實質、情緒性且親近的連結。
好的溝通者會透過對人的了解來達到這個目的，而且以別人能接受的方式來說之以理、動之以情。
 
更多詳細內容請點閱以下連結： 絕佳領導者的12項特質
資料來源：大師輕鬆讀

主管賞罰要公平，但帶人要「偏心」

「賞罰要公平」可以理解，但「對待要偏心」又是什麼呢？做主管怎能偏心呢？
這個偏心，指的是 「因材施教」。

如上圖，以 績效（指任務的達成程度）與 潛力（工作的態度與能力）做為兩大主軸，然後把「高／低績效」放在橫軸，「高／低潛力」放在縱軸，可畫分出四群屬下：
1.晉升（Promote）
2.保留（Retain）
3.栽培（Develop）
4.改善（Improve）
又稱為 PRDI 矩陣，以下逐一說明：

一、晉升（Promote）
這個晉升，指的不一定是升官，可說是一種廣義的提拔，極有可能是將來的接班人。
•狀況： 高績效＋高潛力。
•對待： 給予未來。
•操作： 授權信任，練習接班，可當小組負責人，並幫他勾勒未來職涯成長計畫，讓他有夢想。

二、保留（Retain）
可能是組織中的老臣，也可能是你昔日的弟兄，能力不錯，但因無法升官而態度負面，或是資深不資優，是組織中最難處理的一群。
最主要是他掌握了組織的關鍵資源與技術，只要他不開心，隨時可能會帶槍投靠敵營，給組織帶來莫大的損失。
•狀況： 高績效＋低潛力。
•對待： 給予尊敬。
•操作： 專業為上，可當新人的指導者，或可當專案的負責人，跟晉升者的小組負責人有些不同，一個是帶事，一個是帶人。

更多詳細內容請點閱以下連結： 主管賞罰要公平，但帶人要「偏心」
資料來源：經理人

漢高祖劉邦的啟示：想建功立業、打下天下，一定要找齊這 3 種人

想要建功立業？先找齊這 3 種人在上一期的專欄〈「追隨者」的影響力: 讓更多人想追隨〉中，我以蕭何為主角，談到第一位追隨者的重要性。這一次要延伸這個議題，談劉邦的創業團隊（以蕭何為首的第一位追隨者們）。
創業團隊指在創業初期（包括公司成立前和成立早期），由一群才能互補、願景一致的人所組成的群體。
根據這個定義，劉邦的創業夥伴包含蕭何、曹參、周勃、樊噲、夏侯嬰、和周昌等 6 人。根據已故劍橋大學教授馬里諦斯．貝爾賓（Meredith Belbin）的研究，高績效團隊的成員，通常涵蓋謀略導向型、行動導向型以及人際導向型 3 種角色。而在劉邦的創業團隊中，蕭何恰好扮演謀略導向型的角色，曹參、周勃和樊噲等人則是行動導向型，而人際導向型的角色由夏侯嬰和周昌負責。
另外，貝爾賓等學者在 2011 年針對團隊成員專業功能、教育程度異質性和團隊效能的後設研究中發現，團隊的角色愈多元、愈異質，團隊效能就愈高。
曹參在西漢政權的建立上有極大的貢獻，劉邦建國後論功行賞，群臣都認為曹參攻城掠地，負傷 70 處，軍功最多，應該排行第一。
在西漢建國初期，他是繼蕭何之後的第二位宰相。周勃在楚漢相爭以及平定諸王（韓信、陳豨）上，厥功甚偉。
劉邦駕崩後，呂后大封自己兄弟為王，並削減劉家勢力，之後呂后因病去世，以上將軍呂祿為首的呂氏諸王，因害怕被迫害而舉兵叛變，周勃協助平定了諸呂之亂，漢文帝將他升為宰相。
樊噲自跟隨劉邦起兵起，大多擔任護衛的角色，最有名的故事便是在鴻門宴時，項羽想在鴻門宴上刺殺劉邦，他衝入營內營救。後來韓王信謀反，樊噲又與周勃共同出兵平亂，劉邦封其為左丞相。他們 3 人在創業團隊中主要是扮演行動導向型的角色。…. 

更多詳細內容請點閱以下連結: 漢高祖劉邦的啟示：想建功立業、打下天下，一定要找齊這 3 種人
資料來源：經理人

沒有他，劉邦恐敗亡、何談大漢！從歷史談一名「部屬」，如何影響成敗

關於「領導人」與「追隨者」的角色定義及對團隊的影響，TED 影片〈如何發起群眾運動〉

 

只用了 3 分鐘，就徹底打破我們對這兩個角色的刻板印象。

影片一開始，一位打赤膊的男子在一片坐滿群眾的草地上，自顧自地手舞足蹈。由於舉動突兀怪異，在草地上孤單地跳了許久，一直沒人搭理他。突然間，有個人加入，隨他起舞，接著再有 1 位加入他們，3 人群舞。奇妙的事情發生了，原先坐在草地上視若無睹的大批群眾，開始絡繹不絕地蜂擁而上，一層一層地將他們 3 人團團圍住，扭動他們的身體，一起跳著同樣的舞。
提供這部影片的美國作家德瑞克．西弗斯（Derek Sivers）做了兩個重要的詮釋，首先，「領導能力被過度渲染了，……一開頭獨自跳舞的脫衣男得到所有的功績，但你由影片看到了真正發生的事情，是第一位追隨者把一位孤獨的瘋子轉變成一位領導者，要是沒有第一位追隨者就不會有流行。」
其次，在領導與追隨的動態過程中，「必須被看見的是追隨者。因為新加入的追隨者仿效早先加入的追隨者，而不是仿效領導者。」 漢高祖劉邦與丞相蕭何這一對君臣的故事，完全符合西弗斯的核心論點。47 歲在沛縣起義的劉邦，就如同那位孤獨跳舞的男子一樣，而蕭何、曹參、樊噲等人，就是「第一位追隨者」們，他們把一位「孤獨的瘋子」轉變成一位領導人，要是沒有這一群追隨者們，恐怕也不會有大漢帝國的誕生。

蕭何不僅是「第一追隨者」，更是具備治國能力的領導人
蕭何在世人眼中，是一位忠心耿耿、機巧靈敏的追隨者，但我想從另一個視角來評論他，
他不僅是一位傑出的追隨者，也是一位與劉邦同樣偉大的領導人。

1.規畫力據《史記》記載，蕭何通曉法律，在那個時代無人能出其右。
當時秦朝的御史（掌監察一職）曾經到泗水郡督導，蕭何跟着御史的屬官辦事，事情辦得有條不紊，因此蕭何被提拔擔任泗水郡卒史的工作，在考核中名列第一。劉邦攻下咸陽後，將領們爭先進入府庫，奪取金銀財物，只有蕭何一個人進入宮室，尋找秦國丞相以及御史所掌管的法律條文、地理圖冊、戶籍檔案等資料，並珍藏起來。反觀項羽在進咸陽城後，卻大肆燒殺。由於蕭何的國家發展戰略思維，使劉邦能掌握地理、人口、民生等重要資訊，這對後續的戰爭勝利起了重大作用。由此可見，蕭何似乎具有比劉邦和項羽更高的治國謀略和計畫力。

2.組織力
根據《史記》的記載，楚漢相爭時，蕭何鎮撫關中，負責在關中徵調士卒以及徵集糧草，運送給前方的軍隊。劉邦在楚漢戰爭期間，多次因戰敗棄軍而逃，蕭何都能快速徵調兵源，補充前線軍隊的缺額。
顯然蕭何也是一位能有效整合和分配資源的後勤總司令，他穩定了後方的政治秩序、經濟生產以及社會生活，展現極高的組織整合才能。

更多詳細內容請點閱以下連結：沒有他，劉邦恐敗亡、何談大漢！從歷史談一名「部屬」，如何影響成敗
資料來源：經理人 

職位出缺，主管該不該跳下去協助？領導者千萬不能犯的 3 個錯

企業在運轉過程中，一定會有人員異動，出現空缺的職位，主管到底要不要跳下去兼職？是要內升或空降好？適逢新領域的拓展機會，到底要用一軍或二軍呢？新進人員快到試用期滿，雖然覺得不理想，卻仍猶豫不決，未採取斷然的處置，擔誤了時機，又影響了士氣…… 這些問題都值得探討。

人才運用的錯誤觀念
1. 職務缺口，主管跳下去補位？還是給下屬機會磨練？
某次在考慮人事晉升與調整時，B主管的資歷、經驗、統御領導等各方面能力雖足以擔當跨部門的管理職務，但B主管卻因為他轄下的次級主管剛離職，擔心分身乏術，無法兼顧，對新職務的調整猶豫不決。
他說：「董事長，我想應該先以內部問題為主，所以必須先暫兼該處級主管的缺。」 聽到這想法，我直接告訴他這觀念是錯的！一旦他跳下去，豈不形成「主管做屬下的工作」？
身為主管，能有「隨時跳下去」的準備，展現責任感，確實會讓團隊成員和公司覺得很放心，但相對地，身為主管，不能先假設「底下不行」、沒有能人，不給底下機會。有時部屬未能發揮潛力，其實是主管沒給他們機會展現。
我們常常可以看到某些主管事後慨歎：某君在部門中表現平平，怎麼離開後竟然在其他公司擔任副總經理，還幹得有聲有色？過去怎麼沒能看出他的潛力，賦予重責？這就是部門沒建立 「授權」 的觀念。
或許底下的能力還未完全到位，但是如果身為主管的你，無法容許可能的學習曲線，拉他一把，不僅顯示你較缺乏授權管理，也常因此無法有效帶領團隊成長。

2. 主管出缺，空降好？還是內升佳？
某部門單位主管出缺，單位中另三名成員目前經驗能力仍過於資淺，無法獨挑大梁，但單位主管的缺就一直懸在那兒。有次在會議中，我就問這部門主管為何還不補人？得到的回答是：「我希望等下面的人長大，所以我想把這單位主管的缺保留給下面的人，等他一、兩年後成長至可擔當時，就可以升任該單位主管職。」
這思維乍聽之下好像很有道理，其實是錯的。首先，這樣會阻礙同仁成長：缺乏有經驗的主管指導，不但讓同仁成長、學習減緩，做事比較不容易有效率與成就感，還可能耽誤原本可以掌握的商機。
其次，只要部門保持競爭力，舞台就會一直延展，有能力的同仁升遷就不會受阻。正常情況是，當該單位同仁成長到足以往上被拔擢時，那麼，現在外聘的單位主管也應該向上挑戰更大的舞台，根本不用擔心到時沒有空缺可以拔擢有能力的同仁。….

更多詳細內容請點閱以下連結：職位出缺，主管該不該跳下去協助？領導者千萬不能犯的 3 個錯
資料來源：經理人