《商業造神》：企業如何達成卓越績效？答案是首先要避免「光環效應」

光環效應如何影響公司文化？

公司文化常被認為是影響企業績效的重要因素。同樣地，對於公司文化的重要性也有各種傳聞逸事。當然，在思科和艾波比身上發生的故事，也出現在其他公司。

一九八二年的泰諾（Tylenol）事件，有七個人因為吃下含有氰化物的膠囊致死，雖然死亡事件僅限於芝加哥地區，

但是嬌生公司（Johnson & Johnson）還是採取史無前例的作法，將泰諾從全美商店下架。雖然這次的下架行動損失一億美元，卻為嬌生公司贏得各方讚譽。

嬌生公司怎能如此迅速採取果斷的應變措施？

執行長詹姆斯．柏克（James E. Burke）說：「企業文化。當泰諾悲劇發生時，是企業文化凝聚大家的向心力。

如果沒有企業文化，我們不可能如此有效率地處理這次危機。」按照柏克的說法，嬌生公司有幸依靠強健的企業文化，才能安然度過這次危機。

只有嬌生公司的員工認同公司對於顧客的健康、做對的事和坦白正直的經營理念，才能夠採取迅速、協調的行動。

泰諾和嬌生公司的故事確實很吸引人，但是任何事情背後都可能有一篇動人的故事。

如果要證明公司文化對企業績效有重大影響，就必須蒐集各家公司資料，並且歸納出類型。

哈佛商學院的約翰．科特（John Kotter）和詹姆斯．海斯凱特（James Heskett）曾進行過這類研究，且於一九九二年出版《公司文化與績效》（Corporate Culture and Performance，暫譯）一書。

科特和海斯凱特對強健公司文化的定義是：「所有的經理人擁有相同的價值觀和做事方法。」

這些公司應該擁有「一種風格和一種做事方法，能夠凝聚內部、對共同目標有強烈使命感、士氣昂揚，而且行為一致，不受規範和官僚體系的羈絆。」

這是重點——具有強健文化的公司不需要層層規範和教條，因為員工擁有共同的價值觀和做事方法。….

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資料來源：關鍵評論

多數老闆耗時做績效管理 為何卻看不見成效？

許多公司總是投入大量資源和成本做績效管理，但研究發現，超過一半的企業認為投入在績效管理的功夫上多所浪費，

不僅常看不到具體的成效，有時還會有負面的影響，這是為甚麼呢？
年初看到一家知名人力銀行舉辦的論壇活動，討論有關今天許多企業的績效管理機制如何讓員工厭煩，也讓雇主頭疼。
這讓我想起麥肯錫公司去年針對全球近2000家企業，所做的一份有關績效管理有效性的調查報告。
報告中指出，原本績效管理的設計是要幫助企業設定一致目標，有效追蹤進度，調整資源及步調，確保個別員工和團隊的產出符合預期。
但是研究者發現，超過一半的企業認為投入在績效管理的功夫上多所浪費，不僅常看不到具體的成效，有時還會有負面的影響，正如前述，這是為甚麼呢？
報告中，麥肯錫公司分析在績效管理做的比較好（通常商業表現也比較好）的公司中，有一個共同的特點，就是管理者與員工都 「認為」 他們的績效管理機制是 「公平的」，而要達到這種 「公平的感覺」，有三個方面的舉措最有幫助，
分別是：「將個人的目標與組織的目標明確連結」、「有效的運用教練輔導能力」、以及「針對不同水平的績效貢獻，給予有區隔的獎勵」。
而且當這三種舉措同時推動時，發揮的正面影響是最大的。
 
接下來讓我們分別來看看他們的效果如何呈現。
當公司將員工個人的目標與組織的目標(優先順序)明確做連結的時候，將近一半(46%)的受訪公司認為他們的績效管理是有效的，
相對的，沒有做目標連結的公司只有16%認為有效。
除了設定連結外，對於目標做定期的檢視與調整，也是在績效管理成效比較好的公司中，一個經常的實務做法(62%的公司例如每年做兩次或以上)。
顯然地，這些組織調整資源和步調的適應力，也是導致他們在市場競爭中成功的重要因素。
雖然只有約30%的公司認為他們的管理者能有效運用「教練輔導能力」，但是在這些公司中，有高達74% 評估他們的績效管理是有效的，
相對的，沒能有效運用此能力的公司則只有15%。進一步的分析指出，持續性的輔導溝通及回饋對話，不僅能大幅確保績效管理的有效性 (10倍於沒有對話的公司)，
對於個人成長及組織凝聚也有相當大的助益。這樣強的正相關符合我稍早一篇文章所闡述，現代企業教練力的重要。……
 
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資料來源：天下部落格