績效管理與員工發展

 

要解決績效管理的問題，首先就要來暸解績效管理的定義與流程。

 

績效管理的定義

什麼是績效？

就字面上的意義來說，績效就是成績的效果。試想以下這些敘述是績效嗎？

․        今年上半年做了100萬元的業績。

․        本月份完成了3個工作指導。

․        今年完成了5場產品說明會。

我們可以說上面這三句話各是「完成了一項工作」，但是無法稱他們是「績效」。

因為這個工作的結果是否好與壞，是否達到部門與組織的預期，是看不出來的。也就是無法看出這些工作的結果對部門，對企業的價值是什麼。

如果，我們加上了目標或衡量指標，變成了以下的敘述：

․        今年業務部目標營業額300萬元，上半年完成了200萬元的業績

․        本月份完成了3個工作指導，讓產品不良率下降了5%

․        今年完成了5場產品說明會，促進業績提升10%，品牌知名度提升5%

這樣就會感覺這些工作成果，對於企業部門的目標與價值來說有了「效果」。

所以我們可以說，績效就是「為了達到組織的目標，盡一切努力所達到的結果。」

 

為什麼大家要盡一切努力達到績效？

所以，我們就會想要問兩個問題：達到這些成果，會有什麼好處？或者，在完成的過程中會得到什麼資源與支援？

首先，達到會有什麼好處？管理專家米契爾.拉伯福（Michael Leboeuf）曾說：
「人們會去做能夠受到獎勵的事情，而不會去做他所害怕受到處罰的事情」。也就是華人世界所謂的「趨吉避凶」，既然是對自己好的事情，就會往這方面去做，而盡量不要去做會讓自己受到傷害的事情。在組織裡面有哪些「好處」？舉凡薪獎、升遷、讚美，以及成就感都是。

薪獎：也就是薪資與獎金，這是我們最常見的好處，當部屬達到公司與組織績效，最直接的好處就是依照薪獎規定，在薪資與獎金上有實質的給予，所謂「重賞之下必有勇夫」。

升遷：達到績效之後，也是證明工作能力出眾，足以擔當更高職位的責任，因此依照公司晉升規定，給予職務的晉升，也是一種肯定與獎賞。

讚美：這是指在日常工作當中，主管針對部屬做得好的地方給予口頭上的肯定與讚美，我們在前面「主管的職場溝通藝術」、「部屬培育與工作指導」，以及「團隊領導與共識建立」的幾個章節中，都特別強調新世代的主管除了要會把工作做好，在對「人」的管理，特別是溝通、指導，與團隊領導中，都要先從「肯定對方」的部分開始，除了能夠拉近彼此之間的距離外，「肯定做得好的地方」也能讓部屬覺得自己的所做作為「有被看見」，而不是被主管「挑毛病」。

成就感：這是指部屬本身對於達成工作的成果，在心中所產生的成就喜悅。這部分因人而異，在「部屬培育與工作指導」，以及「團隊領導與共識建立」章節中我們有提到能力與意願，每個部屬對於工作成就感的定義與設定不同，能夠為了自己成就感而「盡一切努力」的員工，都是意願上非常強烈的人。

因此，我們可以說，有了這些好處，會讓人產生動力與意願，想要完成績效。
這就是米契爾.拉伯福所說的：「人們會去做受到獎勵的事情。」……

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員工能力強，團隊執行力卻很差？帶人主管該避開的一個坑

 

摘要:

1.很多時候我們覺得團隊執行力不夠，有可能是你沒有將責任確實分配，而造成責任分散了。

2.避免「旁觀者效應」，除了清楚劃分各個職位的權責之外，每個專案也需指定負責人。

3.此外，也要和負責人要達成共識，當他有了承諾，就要對結果負責，這樣才能方便管理者進行追蹤。

在團隊管理當中，你有沒有發現這樣的情況：
當你把某一項工作交給具體的人，那麼這項工作有人做。但你在群裡，不針對具體某一個人，
發佈一項指令，等你過了很長一段時間，你會發現沒有人回應你。

等過了段時間，你去查問工作進度時，所有人都表示一無所知，並且認為這件事該由別人去做。

你也無法追責。這時，很多老闆、管理者都會覺得無奈，認為自己的團隊執行力很差。
認為員工沒有責任心，不能對事情的結果負責。不讓他們做，他們就不會積極主動地做。

 

其實很多時候並不全是下屬的問題，領導者身上也有責任。很可能是你將責任分散了。

 

是什麼造成了集體冷漠？

旁觀者效應（Bystander effect）是一個社會心理學術語，在緊急情況下，一個人在有其他人在場時，出手幫助之機會降低，援助的機率與旁觀者人數負相關。換句話說，旁觀者數量越多，他們當中任何一人進行援助之機會越低。

旁觀者效應告訴我們，一群人在一起的時候，會產生社會抑制作用。
如果現場只有一個旁觀者，會有一定的道德壓力，認為自己有一定的義務。
當人數非常多時，幫助的責任就由大家承擔，造成責任分散。所有人都會認為其他人會去阻止這一事件，會忽略掉自己的責任。

 

組織中常見的「旁觀者效應」

那麼，旁觀者效應對我們的工作有什麼啟示？

很多時候我們覺得團隊執行力不夠，也有可能是你沒有將責任確實分配，而造成責任分散了。
往往人越多，越沒有人願意站出來承擔責任，責任也難以落實。
正如上述，當你在群裡安排一項工作，而沒有指定負責人，那麼就會難以推動下去。……

 

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資料來源：商周

新世代管理心法：打造跨世代合作的成功關鍵

 

新世代在想什麼？

坐在偌大的辦公室裏，啜飲帶著清新香氣的茶，金黃透亮的茶湯搭配著愁眉不展的經理人。
Paul 是我領導力教練課程的客戶之一，一向意氣風發的他，最近因為一件事倍感挫折。

「教練，我已經是個很有經驗的主管，但是，我真的搞不懂現在的年輕人在想什麼，真的太難了！」

看得出來 Paul 的沮喪，而他不是唯一面對新世代感到不知所措的客戶。隨著新世代漸漸成為就業市場中的主流，對於企業管理者所帶來的挑戰也越來越大。但唯一可以肯定的是，隨著環境的演進，世代之間的差異是一定存在的，但最好的解方，從來就不是彼此對立，而是互相理解、合作。

 

Paul 是多年的客戶了，所以他直接把困境一股腦兒的全倒了出來。Paul 擔任研發主管已經超過8年的時間，剛當上主管時手忙腳亂的，所以找了教練協助他提升領導能力，因此近幾年在管理和部門績效上有著不錯的成績。

接著進入遠端工作的管理挑戰，因為公司的政策，起初員工的配合度及互動過程都還算順利，但在這段期間，部門中的新員工出現高流動率以及互動上的困難。例如：不即時回覆 LINE、工作進度無法掌握。
Paul 心想最近解封可以約大家一起聚聚，以增進部門的凝聚力，但新世代的員工們表示自己有其他的安排，不想在假日想工作的事。
此外，當 Paul 以專業經驗告訴新世代員工，他提的方案行不通時，新世代員工們直接掛冠求去，因為覺得主管不給空間。
昨天，又一個新進同仁提出離職申請，理由是覺得主管微管理，工作沒有意義感。就這樣 Paul 一直在找人、教人，然後離職之間打轉，讓 Paul 倍感沮喪，所以 Paul 今天來求助：他到底該怎麼管理新世代？

 

「你是怎麼長大的啊？」我問了一個看似不相關的問題，但 Paul 馬上知道我的意圖。

「我當然知道我們的成長背景不同，所以，我們會有很多的差異。但是，我身為管理者，就是要為了部門的績效負責啊。

而且手下二十幾個人，我總不能每個都客製管理吧？這樣我就不用做其他的事了。」

我笑了笑，但沒有打算順著他的想法走。

「所以，你要的團隊是什麼樣的團隊？」

「大家都知道目標是什麼，每個人都負起責任，一起努力的把目標完成，這樣對公司好，他們也可以多拿一點獎金啊。

多賺一點錢讓家小有更好的生活這樣不是很好嗎？」

「所以，他們知道部門的目標是什麼嗎？」我好奇的問。

「我都有說啊，他們應該知道吧？」Paul 遲疑了一下。

「他們知道這個目標對他們個人是有益的嗎？」

「這不用說也知道吧？」Paul 的遲疑更多了。

我不急不徐的拿起那杯溫暖的茶，品了一口，等著 Paul 自己繼續下去。

「我以為這些事是大家都應該知道的事，但我太理所當然了，對嗎？」

Paul 說完自己嘆了口氣，果真沒有讓我失望。

 

Paul 是個自我覺察能力高，而且勇於面對自己，因此，他的成長速度很快。

「你知道新世代和你的成長是有差異的，那你的理所當然，對他們而言也是嗎？」我乘勝追擊了一下，讓Paul意識到自己錯過了什麼。

「當然不是。好，來吧，我來面對新功課了，我要怎麼調整呢？」真不愧是身經百戰的 Paul ，一轉眼他已經調整好心情，預備成長了。

 

新舊世代的差異與建議

我其實不喜歡貼標籤這件事，但世代之間原先就存在著差異，不是好與壞的差別，而是因為成長環境、社會條件及教育的差異所生的不同。所以，提出差異，不是為了比較而是為了瞭解。

新世代有許多舊世代沒有的特質，而舊世代也累積了許多新世代沒有的養分，如果彼此更多的理解，一起合作就能產生出精彩而亮麗的火花。

新世代成長於科技高度發達的年代，快速回饋、方便高效、資訊多元，是生活中不可或缺的因素，也因此影響了生活及工作觀：

1、輕、薄、短、小 ……

 

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你的績效管理評估方法能促使員工當責嗎？

效評估方法百百種

在一個繁忙的城市中心，三家公司緊鄰而立，他們都從事著同一類型產品的開發。
然而三家公司因為員工績效評估與績效管理的方式不同，有著截然不同的發展⋯⋯

 

A 公司的 CEO 每年都會設定清晰的業務目標，並將這些目標細化到各個部門和個人，且這些目標既具挑戰性又有實現的可能，同時與公司的長期發展策略緊密相關。為了確保公司績效的推進，每位員工都定期接受績效評估。主管在進行績效評估時，不僅關注達成的成果，也關注完成工作的方式並給予回饋。在層層的溝通下，每位員工都明白自己的責任並為自己應繳出的成果當責。
另一方面，透過定期檢視每個人的績效進度，了解每位員工的能力缺口或成長需求，規劃了各種培訓和發展機會，幫助員工提升技能，並為更高的目標做準備。

 

B 公司雖然也設立的挑戰性的目標，但員工們卻將該目標認知為管理階層對員工的管理依據，因此在工作上只顯得應付了事，
只求不被主管找出問題，剛好 Pass 就好。雖然在營運上仍有成長及盈餘，但整體績效及員工的士氣，逐漸落後 A 公司。

 

C 公司則是由主管直接喊出一個高挑戰目標，但因為主管對於訂定該目標的背後邏輯卻無法說明清楚，只是仿照 A、B 公司而定，說別人做得到，我們一定也可以。但底下的員工，確認為公司設定的目標含糊不清，更難理解他們需要達成的具體成果是什麼。
另一方面，員工很少收到關於他們工作表現的反饋，只是常常聽到進度落後，需要加班趕上。
但對於進度落後的原因，卻與管理階層有著不同的認知。主管認為是員工不努力；而員工卻認為是公司未能給予必要的支持與協助，因此團隊充斥著抱怨與卸責的氛圍。

 

經過一段時間後， A 公司績效表現蒸蒸日上，B 公司則經營得勉強，而 C 公司則因虧損而倒閉。

績效管理成效大不相同？

上述 ABC 三公司雖為筆者所虛擬，但在工作職場上卻並不罕見，究其之間的差異，
筆者認為在績效管理方法與文化上有明顯的差異：

我們常聽見一句話：背向陽光，看到自己的陰影，面向陽光，則會看到一片光明。

績效管理可以比喻為句中的陽光，而當責文化怎麼影響著工作者是面對或背向太陽！

 

大多數的工作者，尤其是新世代的夥伴，都是崇尚自由的工作氛圍，不喜歡被管理，如果我們可以賦予績效管理定義新的意義，將有機會讓工作者自動選擇面向陽光！也就是績效管理不再只是組織達成目標的管理工具，同時也能讓工作者得以自我實現。

……

 

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看完杜拉克給經理人的這95個忠告，等於讀了一部管理經典！

 

個人修煉能力 Individual

忠告1. 管理者最重要的責任在於創造績效

管理者必須對其所管理的機構提供方向，思考機構肩負的使命，為機構設定目標，並為機構應達到的績效統籌資源。
有效性，也是管理者取得個人績效與成就的首要要求。 《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973

 

忠告2. 了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制，這些是不斷學習的關鍵

組織只要有任何重大決策，都應該寫下他們預期此舉會有什麼影響。9個月後，再就實際結果與預期進行比較。
這樣一來，組織便能了解，哪些地方做得不錯，具有哪些長處；以及哪些地方做得不好，具有哪些短處。
這也是杜拉克奉行的「反饋比較法」，是了解自己很重要的步驟。 《Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997

 

忠告3. 一開始就要做正確的事，而不是還過得去的事

杜拉克認為，每個人到最後都會妥協，要是不知道什麼是正確的事，就無法分辨什麼是正確的妥協，到最後往往就會做出錯誤的妥協。 《The Effective Executive》1966

 

忠告4. 經理人一方面必須埋頭苦幹，同時也要將眼光放遠──這簡直就是特技

經理人做出的每一個決策、採取的每一項行動，都必須同時考慮到眼前的需要和長遠的需求。
犧牲任何一方，都會危及企業發展。 《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973

 

忠告5. 成功的最佳方法，就是跟對一個平步青雲的成功上司

列出你的上司名單，每年至少拜訪每個人一次，問他們：「我所做的哪些事，以及我部屬做的哪些事，對你的工作有幫助？」
以及「我們做的哪些事妨礙了你，讓你的工作不順利？」你的責任是讓你的上司覺得輕鬆愉快，因為你的工作可以強化他們的長處，而非受限於他們的短處。
要讓上司相信，他手下的經理人會設法展現他的長處，並且也會保護上司的弱點。 《The Effective Executive》1966

 

忠告6. 熱愛工作的人才會有所表現

杜拉克形容，他所遇見的成功商業人士都認為，反正工作得做好，而我之所以樂在其中，是因為我樂在工作；
而這也正是「學習型組織」和一般組織的差別。 〈Meeting of the Minds〉摘自《Across the Board: The Conference Board Magazine》

 

忠告7. 著眼於任務，而不是自己。重要的是任務，你不過是僕人

杜拉克認為，領導者的基本能力之一，就是領悟到自己和任務比起來，是微不足道的，因為領導者看重任務甚於自己。
而某些自我中心的領導者喜歡搞個人崇拜，希望藉此延伸自己的使命，這並不可取。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

 

忠告8. 高階主管如果不甘於只是做一個懶散的人力管理員，就應該承擔開創未來的責任

《Managing for Results》1964

 

忠告9. 高階經理人應該常到公司以外的地方走動

要了解那些非顧客並不容易，而到市場上逛逛卻是擴大本身知識的唯一方法，這就是走到門外的「走動式管理」。
《Managing in the Next Society》2002

 

忠告10. 經理人是企業動力的來源

若沒有經理人的領導，「生產資源」永遠只是資源，永遠無法變成產品或服務。 《The Practice of Management》1954

 

忠告11. 大部分人都不能發揮所學，所知道的可能是所用的好幾倍

大部分的人都無法把自己擁有的各種知識加以整合，因而不能把它用在實務工作上。 《Post-Capitalist Society》1993

 

忠告12. 任何一個有知識的人，只要在4或5年內沒有學習新知，就會跟不上時代

各領域的知識變化太快，每隔7年就會折半，除非知識工作者在工作上不斷學習，否則很快就會落伍。
《Managing in a Time of Great Change》1995

 

忠告13. 口號、義務、昨天的問題，是妨礙效率的最大元凶。

《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989

……

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資料來源：經理人

彼得．杜拉克的畢生管理智慧，都在這 28 個忠告裡！

 

如何在工作中做出貢獻、達成目標？怎樣當一個有效率、有效能的經理人？如何溝通、用人，做個領導者？

如何自我精進，成為一個更好的人？彼得·杜拉克（Peter Drucker）給未來經理人留下最真切的建言。

 

做出貢獻

1.你只能盡一切努力建立起自己的績效紀錄，而這也是增進別人信任及支持的唯一條件。

2.埋頭苦幹，不為全體負責者，無法成為高階主管。

3.知識工作者如果不自問「我可以有什麼貢獻？」
不但可能會訂定過低的目標，而且可能會追求錯誤的目標。因為他們可能把自己的貢獻定義得太狹隘了。

4.你只需學會對毫無貢獻的事情說「不」

5.高效能的管理者會把焦點放在有所貢獻上。他們不會一味埋首於工作中，而會抬起頭來  向外看，關注應該達到的目標。

 

追求成效

6.時間是最珍貴的資源，不能管理時間，便什麼也無法管理。

7.集中時間與心力，「一個時間裡只做一件事」，而且那件事必須是「最重要的事」。

8.任何知識工作者（無論身分為何、職位多高）都能把要求他花時間投入的活動刪掉四分之一，而看不出任何影響。迄今為止，我還沒看過任何人辦不到。

9.決定先做那件事，是誰都能做的事，最困難的工作在於：決定哪些事情可以「緩辦」，但是又不用擔心「現在不做，明天會後悔」。

10.最棘手的事情莫過於沒有在一開始就把事情處理好，而拖延到最後才處理。

11.成員一天到晚都在開會的組織，就是沒人在做事的組織。

12.任何工作不成為組織活動與行為的一部分，就不能得到完成的機會。

13.反覆發生的危機是經理人辦事不力的表現。

 

領導力

14.有意願、有能力，而且會自我要求傾聽別人的意見。

15.不要為自己找藉口 ……

 

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資料來源：經理人

如何培養能主動追求卓越、對團隊產生正面影響的人才？專家：企業應注意 3 個條件

我國中一年級時，導師交給我一把鑰匙，並說道：「你今天最早來，以後這把鑰匙交給你，你負責 07：00 前到校，幫同學開門。」
接下來，我必須每天 5 點 30 分起床、6 點吃完早餐後，從家裡騎 20 分鐘腳踏車，到教室先幫同學開門。

對一個升學班而言，如果主要的績效是升學率，我所做的只是一位負責開門的人，與班級的績效（升學率）難以連結。
換作公司組織來看，我並不是一位卓越的員工，我只是把上級（導師）交給我的工作做好（do the things right）。

 

1983 年，湯姆．畢德士（Tom Peters）與羅伯特．華特曼（Robert Waterman）合寫一本轟動一時的書，書名叫《追求卓越》（In Search of Excellence）。
書中提到成功的企業，是由具有卓越素質的個別員工所構建而成，要將員工視為企業最重要的資產之一，員工則以卓越的工作表現和貢獻，推動企業的成功。然而，當公司透過招募與選拔優秀人才，輔以教育訓練展現員工實力，結局卻是，當員工表現卓越之後，不久即隨之求去。

 

當員工從菜鳥變成老鳥，就可能認為工作意義不如以往

隨著社會的發展，人們需要在企業或組織中工作才得以謀生，工作不僅提供了經濟收入，也讓人們有機會發揮潛能，追求個人與職業的目標，獲取成就感、社會地位及自我價值。雖然，工作為人們帶來成就、機會與挑戰，而隨著工作時間愈久，使得人們因工作壓力、職業倦怠、失去熱情等因素。
認為工作是一種「單調乏味」、「缺乏自主」或「浪費時間」的事，在這樣的環境下，員工當然很難有卓越的表現。

 

培養追求卓越的員工，是企業成功的一個關鍵因素。
企業要使員工表現卓越的 3 個條件，首先，要建立鮮明的企業文化和共享的價值觀；其次，確保組織中具有引領團隊走向卓越的領導者；第三，建立讓人獲得尊重、傾聽、重視、支持與託付，有意義且具挑戰的工作環境。

 

根據心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham Maslow）所提及的需求理論，當人們邁向自我實現的工作，即超越自我，會使人們跳脫僅關注自身的狀態，而改以卓越、共享願景為工作目標。

與其被動等待一位英明的領導者，來建立有意義的工作環境，為何不超越勝負，讓自己從自私自利轉變為服務他人，由自己來創造一個讓人們感到尊重、傾聽、受重視的工作環境？

 

除了把事情做到最好，也要創造尊重、傾聽的工作環境

就像經濟學家亞當．史密斯（Adam Smith）在《國富論》寫道，最能在市場上占得上風的人，就是那些可以把他人的利益，也納入自身考量的人。
領導力教練佛瑞德．考夫曼（Fred Kofman）在《清醒的企業》中提到，衡量成功、創造有意義的工作環境，可以讓他人知道：

在工作上被期待要做到什麼；

每天都有機會把工作做到最好；

做好工作得以受到表揚或讚美；

上司或工作同事會對個人表示關懷….

 

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資料來源：經理人

把事情做對、做好！為「最終成果」負「完全責任」，就是當責

什麼是「當責」（accountability）？

你或許看過「accountability」「accountable」這兩個英文字，你的理解或翻譯是什麼？
是「responsibility」「responsible」（責任、負責）的同義詞嗎？還是你隱約察覺有所不同，但是也找不到更適切的中文翻譯？

 

「當責」二字，是採用《當責》一書作者張文隆對於「accountability」的中譯。
「accountability」的概念與工具，不只是「負責」而已，而是要你「負起完全責任，交出成果」。

 

把事做完，還要做得更好

要解釋「當責」的概念，很容易愈說愈抽象，不過如果從實際的情境切入，大概很快就能體會何謂「負起當責」的人，
又與「沒有當責」的人有何不同？

在接獲主管指示將某份文件交給A公司總經理後，「當責者」並沒有隨手就將文件放入信封、貼上郵票，然後寄出給對方，
而是立即詢問主管：「這是否為急件？」「要叫快遞嗎？」等到文件送出後，再與收件人確認是否收到。

至於「沒有當責」者，又是如何呢？他很「負責地」即刻把文件塞入信封，貼上郵票，投進郵筒。
日後當主管發現對方尚未收到文件，前來詢問時，他會說：「我已經寄出去啦！」「你又沒說要用快遞寄送！」「是郵局把信寄丟了，又不是我的錯！」

 

「又不是我的錯！」「這怎麼能怪我！」「該做的事我都做了！」……
你經常聽到隔壁同事說出這樣的話嗎？又或者你自己就是這樣的工作者？

 

看過電影《A錢大玩家》（Rogue Trader）嗎？劇情描述一位名叫尼克‧李森（Nick Lesson）的28歲年輕期貨交易員，
1995年2月在日本股票市場上豪賭，一個人利用兩個不同的帳戶，大玩套利戲法，而且還濫用職權更改內部稽核系統，虛構出投資獲利的假象。

之後，一場突如其來的神戶大地震，導致日經指數崩盤，他卻認為只是短暫的損失，因此加倍賭資，希望在市場反彈時大賺一筆，銀行高層不察，
仍繼續傾注資金，終至全盤皆輸，產生10億英磅的呆帳。

一夕之間，擁有232年歷史、英國最老牌的霸菱銀行（Barings Bank）宣告倒閉，以最不堪的方式走入了歷史，總結一句，就是缺乏監督。
醜聞發生時，所有管理階層交互指責，沒有人肯承認錯誤。

 

老是將錯誤、責任歸咎於旁人者，豈止一般工作者而已，
即使是要承擔起經營責任的高階主管，也經常是食指指向他人，或是雙手一攤，表示毫不知情。

 

刮風下雨，都是自己的責任

對你而言，「當責」或許是個陌生的字眼，但是當責要解決的問題，你一定非常熟悉。
也因此，許多列名《財星》（Fortune）500大的企業，紛紛將「當責」（accountability）列入企業的使命或價值觀中；
《哈佛商業評論》前總編輯史東（Nan Stone）直言：「當責」將成為未來10年的熱門用語….…

 

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資料來源：經理人

善用「畢馬龍效應」，主管有效激勵員工的６個原則

 

畢馬龍（Pygmalion）是一位精於雕刻的古希臘國王，有一天，他刻了一座美麗的少女雕像，而且深深愛上自己的作品，
每天將雕像當作真人對待、無微不至的照顧，沒想到就這樣感動了天神，讓少女雕像化為人類。

 

到了今日社會，所謂的「畢馬龍效應」強調的就是他人「期望」所帶來的影響。

一開始，這個效應最先在教育界受到討論。心理學家發現，當教師對於學生抱有正向期望，學生往往會有更優秀的表現，
因此畢馬龍效應有時也被稱作「自我應驗式預言」（Self-fulfilling prophecy）。

後來，畢馬龍效應也被應用到職場當中。簡言之，主管對於下屬的期望程度，會影響下屬的自信心、潛力和產能。

 

企業如何應用畢馬龍效應？

1961年，大都會人壽保險（Metropolitan Life Insurance）在洛克威（Rockaway）的分公司主管歐伯蘭德（Alfred Oberlander）
進行了一項相關實驗，驗證了畢馬龍效應在企業組織內的影響力。

歐伯蘭德選出自己手下最優秀的6位業務員，組成一個團隊，並稱之為「夢幻隊」（Super-staff），
並為他們訂下一個目標：完成去年整個組織三分之二的業績。

結果，這支團隊在前12週不僅繳出超乎原先設定的預期表現，而且還讓整個組織的業績進步了40%。
隔年當組織擴編時，他們再次將「夢幻隊」的概念應用在另一批職員身上，結果整體業績再度成長25～30%，於是這個分組方式就這樣沿用下去了。

 

當時，歐伯蘭德發現一個有趣的現象：一開始就被預期能夠達成業績的優秀員工中，所有人都成功達標。

另一方面，那些原本業績較不出色的業務員組成的團隊，卻出現表現下滑的現象，而且離職率也增加。

 

哈佛商學院教授李文斯頓（J. Sterling Livingston）進一步解釋這個現象：「表現不佳的業務員大多無法維持良好的自我形象、自尊心，
當他們面對上司的低期望時，為了防止自我意識再度受傷，常會盡量避免後續失敗的可能性。他們可能會因此減少電話推銷的次數、
或降低推銷積極度，因為這些行為都有可能會造成更多的否定。」

如此一來，他人的低期望加上自身的低自尊，反而形塑了一個更可能失敗的循環模式，並且驗證了主管的負面期望。

 

激勵員工的6個原則

從畢馬龍效應的各種案例，就可看出「激勵員工」的重要性：不但能提升員工的工作效率，甚至能翻轉員工內心的自我形象。

那麼，主管要如何才能有效的激勵員工？《人人都要學的熱血激勵術》（Motivate Like a CEO）一書作者蘇珊．貝慈（Suzanne Bates）
在訪談過多位企業高階主管過後，列出了以下原則：

1. 專注目標，保持熱情

    要先激勵員工，首先要先能激勵自己。一位主管若能專注目標、保持熱情，員工也會被其感染，進一步讓整個組織更專注在目標上。

2. 明確傳達使命（Purpose）

    貝慈說：「想要像CEO一樣激勵員工，意味著讓員工受到自身熱情、使命所驅動，並且透過相同的使命和其他人產生連結。」

……

 

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資料來源：Cheers快樂工作人

給心累主管：想養出「不掉球」的當責團隊，其實關鍵在你

個頂尖團隊與平庸團隊的差異，在於有多少人願意「多做一點點」（One more ounce）。

但想擁有主動接球、彼此補位的夢幻團隊，還得取決於主管。

 

當責人才養成3關鍵：

1. AI競爭下，展現當責＝打造不可取代性

2. 主管需修煉：落實領導、管理誠信與引導屬下

3. 組織也有責：「獎勵、權力、能力」缺一不可

 

曾經打過雙打的人，對這樣的情境一定不陌生：一顆球飛向兩人中間，兩人默不吭聲、同時以為對方會接球，
最後，誰也沒出手，只能眼睜睜看著團隊失分，再相互責怪。

這是許多人在日常工作中的寫照。主管發派了一項任務，「所有人」都推測「某個人」會去做，且「任何人」都能做，
導致最後「沒有人」真正捲起袖子行動。

 

「很多公司會說，我把目標設定好就夠了，其實這只是一個開始，」前麥肯錫資深顧問、台大領導學程兼任副教授孫憶明提醒。

作為國內外許多企業數位轉型與組織領導的顧問，他觀察到台灣過去製造業「說一才做一」的管理模式將愈來愈不管用。

「未來走向更多元的商業模式、更貼近市場與客戶，我們要培養的人才必須更自主當責。」

孫憶明強調，這正是許多企業保持頂尖的秘密。

 

負責還不夠嗎？當責才能展現個人價值

「負責」與「當責」有什麼不一樣？從英文來看，負責是“Responsibility”，意即接收到什麼指定、就做出相對的回應，
心態上是被動的；當責則是“Accountability”，可被問責、把結果視為自己的責任，不只做完而且還確保有成效，心態上是主動且積極的。

很顯然，面對市場的易變性與模糊性，一個組織擁有愈高比例的當責人才，愈容易應變外界挑戰，即時把握商機。

 

然而，當責不單是為了組織，更是工作人在AI時代下展現不可或缺性的要領。
孫憶明直言：「為了累積自己的價值、信用和專業，這是每一個人都要做的修煉。」

建議從以下3個面向思考：

第一，你有沒有「多做一點」（One more ounce）的精神？把份內事完成之後，你是否想過如何優化成效？是否問過同事可以如何協助對方？
這份願意多走一哩路的熱情，很容易就會被團隊察覺。

 

第二，你有沒有為組織「多創造價值」？當責並不鼓勵一味付出或窮忙，任何多下的功夫，必須能在某些指標或數據上被衡量。

……

 

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資料來源：Cheers快樂工作人