在帶領團隊這件事，你是習慣給出「指示」的領導人，還是偏向運用「提問」進行管理的領導人呢？負責組織領導力發展多年的經驗告訴我，善於向部屬提出問題的領導人，在促進團隊合作與管理績效的表現上，往往優於那些將重點放在提供部屬解答的領導人。
而關於這點，我想與你分享一個小故事。
某年公司一位工作表現優異的同仁被晉升為帶人主管，我記得晉升的理由有一項是這樣的：「解決問題能力突出，能隨時發想具建設性的建議，果斷地給出解決步驟，並樂於與團隊成員分享看法，完成專案目標。」當組織面臨問題與困難，總是能夠提出對策與想法，對於這樣表現卓越的個人績效貢獻者，當然沒有理由不給予人才肯定與拔擢。
只是，美國企業高階教練、管理思想家馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）說得中肯：「昨日經驗的成功，不保證你明日也能以此成功。（What got you here won't get you there.）」
這位同仁晉升主管後，團隊成員仍然習慣找他給建議與指示，這樣大家只要展現執行力就可以了。
但隨著管理幅度變廣，面對的組織問題也愈來愈複雜，在工作壓力愈來愈大的情況下，他漸漸地不能像往常一樣，總是立即提出具有洞見的答案解決成員的問題。
而從主管這裡得不到立即答覆的成員們，則逐漸對領導人失去信心，這位新手主管也開始自我懷疑是否適合當一個領導者，整個團隊氣氛顯得緊繃，績效表現也一落千丈。
管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾表示，過去的領導者或許是一個「知道如何解答問題」的人，但未來的領導者必將是一個「知道如何提問」的人。
因為面對當前多變及不確定的經營環境，領導者應該學會用問問題的方式激勵員工、解決問題，而不是單純仰賴個人的聰明才智，期望以指示與建議處理組織所面臨的複雜問題。但是，問題到底應該怎麼問、問什麼呢？
好的提問往往從你沒有預設立場與期望答案的正確性開始，以下有三項原則供你參考，這也是我分享給這位新手主管的提問策略：
策略 1：想提出不同想法？別說「這樣不對！」…
策略 2：想鼓勵對方提出更好的建議？別問「你覺得本來的做法會達標嗎？」…
策略 3：想追問落後的工作？別說「怎麼會發生這種事？」…
更多詳細內容請點閱以下連結：只下指令的主管是組織災難！高績效領導者的 3 種「提問式」領導，你會了嗎？資料來源：經理人
而關於這點，我想與你分享一個小故事。
某年公司一位工作表現優異的同仁被晉升為帶人主管，我記得晉升的理由有一項是這樣的：「解決問題能力突出，能隨時發想具建設性的建議，果斷地給出解決步驟，並樂於與團隊成員分享看法，完成專案目標。」當組織面臨問題與困難，總是能夠提出對策與想法，對於這樣表現卓越的個人績效貢獻者，當然沒有理由不給予人才肯定與拔擢。
只是，美國企業高階教練、管理思想家馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）說得中肯：「昨日經驗的成功，不保證你明日也能以此成功。（What got you here won't get you there.）」
這位同仁晉升主管後，團隊成員仍然習慣找他給建議與指示，這樣大家只要展現執行力就可以了。
但隨著管理幅度變廣，面對的組織問題也愈來愈複雜，在工作壓力愈來愈大的情況下，他漸漸地不能像往常一樣，總是立即提出具有洞見的答案解決成員的問題。
而從主管這裡得不到立即答覆的成員們，則逐漸對領導人失去信心，這位新手主管也開始自我懷疑是否適合當一個領導者，整個團隊氣氛顯得緊繃，績效表現也一落千丈。
管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾表示，過去的領導者或許是一個「知道如何解答問題」的人，但未來的領導者必將是一個「知道如何提問」的人。
因為面對當前多變及不確定的經營環境，領導者應該學會用問問題的方式激勵員工、解決問題，而不是單純仰賴個人的聰明才智，期望以指示與建議處理組織所面臨的複雜問題。但是，問題到底應該怎麼問、問什麼呢？
好的提問往往從你沒有預設立場與期望答案的正確性開始，以下有三項原則供你參考，這也是我分享給這位新手主管的提問策略：
策略 1：想提出不同想法？別說「這樣不對！」…
策略 2：想鼓勵對方提出更好的建議？別問「你覺得本來的做法會達標嗎？」…
策略 3：想追問落後的工作？別說「怎麼會發生這種事？」…
更多詳細內容請點閱以下連結：只下指令的主管是組織災難！高績效領導者的 3 種「提問式」領導，你會了嗎？資料來源：經理人
