自認很開明，其實員工都看臉色說話！6個小技巧，讓你「聽」出部屬的真心話

 

「下屬」這個角色，看似比主管輕鬆，但其實絕不簡單。

擔任下屬的人，壓力通常過大，且有時還必須忍受主管的權力霸凌，或因時刻揣摩上意而疲累不堪，因此許多人往往沒什麼幹勁。

事實上，每周都有許多擔任下屬的人會來找我諮詢建議。為什麼會這樣呢？我想在此說明一下形成這種狀況的背景。

我多年來協助日本國內外各大企業進行經營管理改革，見過各國的經營者、高階主管、事業群總經理、部門經理、課長以及基層員工。我不但聽主管說、聽下屬說，同時也聽「主管的主管」以及「下屬的下屬」的心聲。

於是我發現一個現象：由於主管太執著於得到「結果」，而經常不自覺地把下屬逼到絕境。

主管的高標準要求與苛責，反而消磨下屬的熱忱「難度適中的目標其實並不多。」儘管大家都知道這個道理，但還是會去檢討甚至苛責沒有達標的下屬。

但並不是每一個下屬都能完美達成所有目標，因此即使主管沒有惡意，還是會不由自主地表達責備或追究。

即使是現今風靡全球的 iPhone，當初創辦人賈伯斯也是以幾近不合理的高標準在要求，並設法達成目標才有今天的成功，因此目標的難度設定可說相當難以拿捏。另外就現況而言，在達成目標的過程中，有多少人的精神與健康受到磨耗，通常企業也不以為意。

由於大環境如此，儘管並非出於惡意，但實際上卻有許多主管時不時會給下屬龐大的壓力，並持續消磨下屬的熱忱。

其中甚至有不少主管的心態是「自己在當下屬的時候吃過很多苦，所以現在也要讓下屬嚐到類似的苦頭」。

主管自說自話，下屬只能藏起真心話

另外，絕大多數的主管根本不太聽下屬說話，就算主管自認為有聽，根據我從旁觀察的結果，大概也有 6～7 成的時間，主要都是自己在說話。實際上的比例或許更高（各位不妨用碼表計時，看看自己和下屬講話的時間各是多久。

或是錄下幾次自己和下屬談話的內容，每次約 10 分鐘即可，確認自己和下屬講話時間的比例）。

在這種狀況下，仍有部分下屬能說明狀況或表達意見，不過他們能說出多少眞心話，則不得而知。而假裝表達自己的意見，實際上卻是順著主管意思說的下屬，相信也不在少數。

幾乎所有的下屬都無法完全信任主管，或對主管抱有戒心，總是極力避免與主管溝通。倘若無可避免，則會小心翼翼，只挑能討主管歡心的內容說。

如此一來，主管便很容易成為《國王的新衣》裡的國王。即使當事人完全沒有這樣的意圖（正因如此，才會成為「穿著新衣的國王」），卻永遠只會單方面地自說自話、永遠只聽順耳的報告。此時，假如主管認眞實踐積極聆聽，將可獲得極大的效果。下屬會立刻有所反應，不僅能更有幹勁也會因此感到開心。

積極聆聽並給予下屬回饋，重新找回愉悅的工作氛圍….

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資料來源：經理人

硬碰硬、派系林立，你的團隊可能正值叛逆期！從《紙房子》拆解「團隊發展5階段」

 

你是否曾經羨慕過，看見別的組織合作無間，各司其職拿下優秀成果；另一邊卻想著自己的團隊，為什麼總像是一盤散沙，光是協調溝通就要耗去大把時間？

其實，每個團隊或多或少都會遭遇一段媒合、衝突的過程，才能轉化成團隊合作，需要經過反覆調整，才有辦法變成事事練達的樣子。

小型團隊更要講求合作無間

1965年，美國俄亥俄州立大學（The Ohio State university）教授布魯斯‧塔克曼（Bruce Tuckman）在其論文《小型團隊的發展序列》（Developmental Sequence in Small Groups）中就提出「團隊發展的 4 個階段」；又於 1977 年加入第5個階段，形成了至今仍被廣為應用的「塔克曼團隊發展階段模型（Tuckman Stages of Team Development Model）」。

塔克曼團隊發展階段模型用在解釋「團體成型」到「完成任務」之間會經歷的一連串狀態，而「團體」可指剛起步的小型企業，也可以是公司中為專案而生的團隊。這類型團隊的共同特徵，都是人數不多且每位成員之間緊密聯繫，若有效整合則能夠事半功倍，反之，則容易因為摩擦而拖累整體進度。

不只專案執行，連搶銀行也需要的團隊發展模型？

近年火紅的 Netflix 西班牙搶劫劇《紙房子》，是在講述主謀「教授」召集了一群來自各地的好手搶劫皇家金庫，透過事前培訓、規畫與分工，一夥人潛入並掏空金庫的同時還要調節團隊內部衝突，最終教授成功帶領著一群火爆的搶匪們，成功搶劫的故事。

這整個過程也可以利用「塔克曼團隊發展階段模型」來解釋，以下分別解釋各個階段的含義，並以紙房子作為參考例子：

階段一：形成期（Forming）

團隊發展中的嬰兒與孩童期，團隊的成員第一次相聚，充滿不確定性，成員之間需要建立互信關係，工作的準則與團隊共識都尚未建立。

在這個階段中， 領導者可以清楚傳達團隊成立的目的與願景、協助成員發展個人目標及任務 ，也是讓成員熟悉彼此，凝聚團隊向心力的重要階段。

教授在團隊形成之初，就提供了完善的發展走向，確保內部成員都能了解計畫的挑戰、方向和目標。

因此在團隊草創階段，他做了以下安排：

1. 使用代號，不使用真實姓名，且成員間不能有私人關係，都是為了讓彼此能專注在眼前的任務上。

2. 依照成員的背景，分別給予最適合的職位。

例如駭客背景的「里約」，能夠擔任團隊的工程師；油井焊接工「波哥大」則負責操作器具、鑿穿金庫的大門等，每位成員各司其職。

3. 針對搶案內容，教授也制定了相關的培訓課，不僅模擬過程，也假設各種突發狀況，藉此培養危機處理能力。

階段二：風暴期（Storming）

風暴期相當於團隊發展中的青少年叛逆期，團隊內部的差異漸漸浮現、意見與衝突增多，甚至開始形成派系，質疑對方的觀點是否正確，成員也容易在求取共識的過程中爭吵。

在這個階段， 領導者應該站出來主持解決衝突 ，鼓勵成員針對差異提出看法，引導雙方站在彼此的立場思考，找到解決方案。同時也應該落實工作規範，訂定團隊成員一致認同的標準。

在搶案中，成員內部曾經分裂成兩個派系：團隊利益為上，承擔著被逮捕的風險，先將黃金運給金庫外的同伴；或者是以自己的安全為重，把黃金留在身邊，當作與警察交涉的籌碼。 兩批人馬會吵得不可開交，正是因為缺乏領導者「教授」做出統一的指揮；直到後來由副手「里斯本」出面主持計畫，除了詳細解釋團隊當前處境，也化解了派系之間的不愉快，才能讓後續的合作更加順暢。…..

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資料來源：經理人