帶人的主管下指令，該如何拿捏「詳細程度」？

很多主管的困擾是「該如何拿捏給予下屬指令的詳細度？」，給太詳細的指令，擔心團隊養成「一個口令一個動作」的惡習、

但若是給的太模糊，又怕最後的成果變成「大驚喜」。
專家建議：應該要配合團隊成員的成熟度來決定指令的詳細度，重點其實不在指令，而是你自己「對團隊成員了解的熟悉度」。

 

行動的有效性取決於「正確性」和「速度」。
其實除此之外，還有另一項重要的觀察視角，那就是「可操作」（Actionable，能在現實中採取行動）與否。
如果對團隊而言是無法執行的，那麼無論行動再怎麼正確，也無濟於事。

 

舉例來說，讓我們比較看看下列的上級指令。

「你去調查一下醫療保健市場。」

「你去調查一下醫療保健市場上主要區域的市場趨勢和競爭環境。」

「你去整理一下歐洲、亞洲、北美地區的醫療保健市場的規模和成長數據，分別調查三個地區的主要成長因素和主要限制因素。
    另外，再去蒐集業界的共享數據，然後統整出其中的主要參與企業的企業概要、優勢、劣勢，以及未來策略的大方向。」

指令內容是依照1至3的順序越來越詳細。
雖然同樣是指令，具體性卻截然不同，對領導者而言，要把指令說得多詳細，確實是一個傷腦筋的問題。

把指令說得鉅細靡遺，當然能讓負責工作的團員對工作內容有更確切的認知。

但可能有些人對於指令說得這麼詳細，會感到不能苟同；另外，這也有可能讓團員變成一個指令一個動作的作業員，失去了自己的創意發想。

相反地，如果因此以為指令內容不要說得太細，只要傳達一個大概就好，又不見得行得通。
只傳達一個大概的話，有些人會正面解讀為上級安心地把工作交給自己，而受到激勵；但也有些人會在心裡犯嘀咕，覺得指令下得不清不楚，
是要教自己如何執行才好。萬一指令下達得太粗略，造成團員工作的結果與自己原本想要的不同，結果工作必須重來一次，這甚至有可能被視為下指令者的疏失。

 

那麼，我們該如何下指令，才能讓團員順利地進行工作呢？……

 

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資料來源：104職場力

組織發展是一個動態的過程，經營者如何在市場和內部不斷變化中持續前進？

我經營公司也快二十年了，從企業文化、制度、流程以及做事的原則，多年下來也累積了一定的基礎，
若按照標準流程和既有商業運營模式，再加上我個性嚴謹，倒也不致於有什麼大事，會傷筋動骨到不能收拾。

但難免會有小事在日常發生，只要有人的地方總會犯些低級錯誤，讓人糟心及不耐，但多數日常的小事只要不觸及我的紅線，
我多半揚善於公堂、規過於私室，有時候不需要讓同仁難下台，這是我認為身為領導人應該要有的一點仁厚。

因為沒有人是不會犯錯的，只要有人的地方就有江湖，總有些過不去的坎要處理，做不好的人總會有些自知之明，
讓同仁成為更好的自己總是需要一點時間及等待。

 

這二年，我們歷經了不少動盪，從疫情、人事的動盪，外部的負面毁謗攻擊、市場的競爭，面對同一時間的綜合變化，
我依據「洞察本質」的調控原則，堅守公司的核心價值持續營運，並重新組建團隊，並從危機中找出可能的機會「翻轉」，
讓組織發展在動態的調控下，慢慢穩定並演化成更有機會及競爭力的有機體。

我常說：「安逸使人怠惰，憂患使人勤奮。」

 

我很了解自己，我沒有辦法在一個舒適區待太久，即使我在同一個位子上，我仍然很擅長建構新舞台，創造新想法，對未知充滿渴望，
喜歡實驗並發展不同的可能性，是我在組織發展中持續動態調整的原因。

因為重點不是你是誰或是什麼職務名稱，而是你創造了什麼出來？才成為了你自己。

 

許多人看到同一件事，習慣性的就是拿起自己手上的錘子，開始當起鐵錘人，猛敲猛打，要不是釘子歪了，要不就釘到把木板搞砸了，
最後弄到事情搞錯方向或收不了尾，這就很典型專業工具腦思維。

許多企業經營者，多數是賣東西或做產品起家的人，多半專業能力都很強，倘若經營者也以這樣的專業工具腦思維去看待組織發展的時候，
那很可能在組織發展過程中面對變化時，會錯失良機或做出對的決策。

 

因為分辨什麼是「機會」及分辨什麼「是你的機會」，這是戰略思考，而後者比前者的思考深度、決策更重要。……

 

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